Nel processo di selezione del personale, HR e hiring manager condividono lo stesso obiettivo: assumere la persona giusta. Eppure, nella pratica quotidiana, queste due figure spesso sembrano parlare linguaggi diversi. 

Il recruiter ragiona in termini di pipeline, candidate experience e tempi di assunzione; il manager, invece, può essere più focalizzato sui risultati del team e sulle competenze operative necessarie per raggiungerli.

Quando queste prospettive non si incontrano, il processo di recruiting si inceppa: i candidati vengono scartati per motivi poco chiari, il tempo di assunzione si allunga e il rischio di una scelta sbagliata aumenta. Al contrario, quando HR e hiring manager lavorano in modo allineato, il processo diventa più rapido, le decisioni sono più chiare e la qualità delle assunzioni migliora sensibilmente.

Individuare le cause del disallineamento e costruire strumenti condivisi è quindi una delle priorità del recruiting moderno.

HR e hiring manager: ruoli e responsabilità a confronto

Nel processo di selezione, HR e hiring manager hanno responsabilità complementari ma diverse.

Il recruiter, talent acquisition specialist o esperto nelle risorse umane, si occupa principalmente di:

• definire la strategia di ricerca dei candidati: scegliere canali e metodi per raggiungere i profili più adatti, evitando ricerche dispersive;
• gestire il sourcing e lo screening iniziale: individuare e filtrare i candidati idonei prima di presentarli al manager;
• garantire una buona candidate experience: mantenere comunicazioni chiare e tempestive per valorizzare l’azienda agli occhi dei candidati;
• mantenere l’efficienza del processo di selezione: coordinare tempistiche e fasi per ridurre ritardi e accelerare le assunzioni.

L’hiring manager, invece:

• definisce le esigenze operative del ruolo, stabilendo quali responsabilità e risultati sono richiesti per il team;
• valuta le competenze tecniche dei candidati, controllando che i candidati abbiano le capacità pratiche necessarie per il ruolo;
• prende parte alle interviste finali, con colloqui approfonditi per conoscere meglio i candidati;
• decide chi entrerà nel team, dando l’ultima parola nella scelta del candidato più adatto in base a competenze e fit con il team.

Il manager ha inoltre un impatto diretto sui risultati del processo di assunzione: dalla definizione dei requisiti alla velocità con cui fornisce feedback sui candidati. 

Quando queste aspettative sono chiare e condivise, il processo di recruiting diventa più efficiente e produce risultati migliori. Il problema nasce quando queste responsabilità non sono coordinate fin dall’inizio.

Le cause principali del disallineamento

Il disallineamento tra HR e hiring manager raramente nasce da conflitti personali. Più spesso è il risultato di processi poco strutturati e aspettative implicite.

Le cause possono essere molteplici e varie. Tra le più frequenti, è possibile elencare le seguenti.

1. Definizione vaga del ruolo

Se i requisiti della posizione non sono chiaramente definiti, il recruiter può interpretare il profilo ideale in modi diversi da quelli del manager. 

Ad esempio, se in un annuncio si richiedono “ottime capacità organizzative”, il recruiter potrebbe interpretare questa esigenza nei termini della capacità di gestire efficacemente scadenze e priorità, mentre il manager potrebbe aspettarsi un’esperienza concreta nel coordinamento di progetti articolati o nella gestione di un team.

Questo può portare a candidati poco adatti presentati al colloquio finale, con conseguente perdita di tempo e frustrazione per entrambi. 

Un altro esempio: il manager potrebbe dare per scontato che la conoscenza di una lingua sia necessaria, ma, se questo requisito non viene comunicato al recruiter, potrebbero arrivare candidati privi di questa skill fondamentale.

2. Feedback poco strutturato

Quando i commenti post-colloquio sono vaghi o soggettivi, il recruiter fatica a capire quali criteri migliorare nella ricerca. Per esempio, un manager che dice “non mi convince” senza spiegare perché, lascia il recruiter senza indicazioni su cosa cercare diversamente. 

Analogamente, commenti come “non è abbastanza senior” possono generare confusione: il recruiter non sa se il problema riguarda l’esperienza, la leadership, le competenze tecniche o altro. 

Senza linee guida chiare, il processo rischia di diventare un ciclo di tentativi ed errori che allunga il time-to-hire e aumenta il rischio di perdere candidati validi.

3. Informazioni frammentarie

Spesso delle idee importanti emergono durante riunioni, chat o colloqui, ma non vengono documentate formalmente. 

Ad esempio, un hiring manager potrebbe condividere con un collega in chat una preferenza per candidati con esperienza in progetti internazionali, ma il recruiter non riceve questa informazione. Di conseguenza, si rischia di non includere candidati rilevanti o di ripetere domande già fatte. 

L’assenza di una documentazione centralizzata fa sì che la memoria personale diventi l’unico riferimento, aumentando la possibilità di errori o fraintendimenti.

4. Obiettivi diversi

Recruiter e hiring manager operano spesso con metriche differenti. La bravura di un recruiter può essere misurata sulla velocità di assunzione e sull’efficienza del processo, mentre l’efficienza di un manager sulla base della qualità dei candidati inseriti nel team o del rispetto del budget. 

Oppure, il recruiter potrebbe presentare rapidamente diversi candidati per rispettare le scadenze interne, mentre il manager preferirebbe attendere profili più qualificati anche se il processo si allunga. Questa discrepanza degli obiettivi finali è un classico caso di mismatch che genera frustrazione e potenziali ritardi.

L’impatto del “mismatch” sull’azienda e sui candidati

Il disallineamento, oltre a rappresentare un problema organizzativo, ha conseguenze concrete per l’azienda e per i candidati.

1. Allungamento del time-to-hire

Le decisioni tardive o la mancanza di feedback rallentano l’intero processo di selezione, facendo perdere tempo prezioso sia al team di recruiting sia ai manager. Questo allungamento può comportare la perdita di candidati validi che, nel frattempo, accettano altre offerte, compromettendo l’efficienza complessiva del recruiting. 

Ad esempio, se un manager ritarda due settimane a fornire il feedback su un candidato promettente, il recruiter non può procedere con le fasi successive e il candidato può accettare un’altra proposta prima ancora di ricevere una risposta. 

I dati sono chiari, come riportano i valori indicati da LinkedIn Talent Solutions: i candidati desiderano un processo di selezione rapido, e in media il periodo che passa tra l’application e l’assunzione si situa tra i 2 e i 3 mesi. 

2. Spreco di ore di sourcing e screening

Quando i requisiti del ruolo non sono chiari o condivisi, il recruiter può lavorare su profili non pertinenti, sprecando ore di lavoro nella ricerca e nella valutazione di candidati poco adatti. 

Ne deriva un peggioramento anche per i costi del recruiting, con un rallentamento complessivo dell’intero processo.

3. Esperienza negativa per i candidati

Colloqui incoerenti, ritardi nei feedback o comunicazioni poco chiare fanno percepire l’azienda come disorganizzata, diminuendo la soddisfazione dei candidati. In alcuni casi, i candidati ricevono indicazioni diverse da recruiter e manager oppure affrontano interviste in cui vengono valutati su criteri non esplicitati in precedenza.

Questo non solo riduce l’attrattività dell’azienda sul mercato del lavoro, ma aumenta anche il rischio di assumere la persona sbagliata, con conseguenze negative sia per il team sia per la performance aziendale. 

Inoltre, un’esperienza di selezione negativa può danneggiare l’employer branding dell’organizzazione, soprattutto quando i candidati condividono la propria esperienza su piattaforme professionali o social.

Come allineare i due mondi

La soluzione non consiste nel lavorare di più, ma nel lavorare in modo più strutturato. Secondo la guida SHRM sulla partnership tra recruiter e hiring manager, le organizzazioni di recruiting ad alte prestazioni si distinguono per alcuni elementi chiave: 

• hanno un processo di selezione formalizzato e documentato, con linee di responsabilità chiare; 
• sono quattro volte più propense a dichiarare che il processo è allineato a livello aziendale e bilancia efficacemente le esigenze di hiring manager, recruiter e candidati;
• dedicano il 63% di tempo in più a valutare regolarmente l’efficienza e l’efficacia del processo stesso.

Le best practice del recruiting moderno suggeriscono alcune azioni chiave:

• job analysis condivisa: prima di pubblicare l’annuncio, recruiter e hiring manager dovrebbero lavorare insieme per definire competenze chiave, requisiti minimi, criteri di valutazione e modalità di assessment. Questa fase consente di trasformare un’idea generica di candidato ideale in un profilo concreto e misurabile, evitando fraintendimenti durante la selezione. Esempio: se l’azienda cerca un sales manager, è importante definire se l’esperienza richiesta riguarda la gestione di grandi clienti (key account) o lo sviluppo di nuovi mercati. Allo stesso modo, per un ruolo nel marketing digitale occorre chiarire se la priorità è la gestione di campagne advertising o l’analisi dei dati e delle performance;
• interviste strutturate: porre le stesse domande a tutti i candidati garantisce coerenza e comparabilità tra le valutazioni, riducendo il rischio di bias soggettivi. Anche un piccolo livello di standardizzazione, come definire domande chiave per ogni competenza tecnica o soft skill, può migliorare significativamente la qualità delle decisioni;
• scorecard di valutazione: utilizzare scorecard condivise permette a recruiter e hiring manager di valutare i candidati con criteri oggettivi e trasparenti, basando le decisioni su evidenze concrete e non solo su impressioni personali. Ogni competenza, sia tecnica sia comportamentale, viene misurata con punteggi e descrittori chiari, facilitando il confronto tra più intervistatori e candidati;
• riunioni di allineamento periodiche: incontri settimanali o periodici tra recruiter e hiring manager aiutano a monitorare la pipeline dei candidati, risolvere eventuali divergenze e mantenere il processo fluido. Questi momenti servono anche a chiarire dubbi emersi durante i colloqui o a ricalibrare criteri di valutazione in base ai feedback ricevuti. Se, per esempio, durante la settimana emergono candidati che sembrano promettenti ma non soddisfano un requisito specifico, il manager e il recruiter possono concordare come approfondire la valutazione o decidere se rimetterli in pipeline.

Checklist per un iter di selezione corale

Per costruire un processo realmente collaborativo, HR e hiring manager possono seguire una semplice checklist operativa a seconda del momento della selezione.

• Prima di iniziare la ricerca:
  • definire insieme obiettivi e responsabilità: è importante stabilire chi prende le decisioni finali e chi gestisce il contatto con i candidati. Ad esempio, il recruiter può coordinare la pubblicazione degli annunci, mentre il manager stabilisce le priorità sulle competenze tecniche;
  • chiarire must-have e nice-to-have: distinguere le competenze indispensabili da quelle preferenziali aiuta a filtrare meglio i candidati. L’esperienza obbligatoria in un software specifico può essere un must-have, mentre la conoscenza di lingue straniere può essere un nice-to-have. L’uso di strumenti strutturati, come la Checklist del processo di selezione di UC Berkeley, aiuta a standardizzare la raccolta dei requisiti, assicurando che entrambe le parti condividano una visione chiara e uniforme del candidato ideale. Molte organizzazioni applicano la cosiddetta regola dell’80/20 nel recruiting: se un candidato soddisfa circa l’80% dei requisiti richiesti ed è in grado di sviluppare il restante 20%, può comunque rappresentare una scelta valida. Questo approccio aiuta recruiter e hiring manager a mantenere aspettative realistiche e a non escludere talenti con forte potenziale di crescita;
  • concordare le metriche di successo del ruolo: definire come misurare l’efficacia del candidato nei primi mesi permette di allineare le aspettative. Ad esempio, si possono stabilire obiettivi di performance misurabili o KPI specifici legati al ruolo;
  • avere un occhio di riguardo e un confronto esplicito anche sul tema dell’inclusive hiring, che mira a garantire che i processi di selezione siano equi e accessibili a candidati provenienti da background diversi, riducendo l’influenza di bias inconsci nelle decisioni di assunzione. Poiché i bias sono spesso molto diversi da persona a persona, è utile avere un confronto esplicito e documentato su questi temi così sensibili.
• Durante il processo:
  • utilizzare interviste strutturate: porre le stesse domande a tutti i candidati garantisce equità e comparabilità;
  • valutare i candidati con scorecard condivise: ogni criterio, sia soft skill che hard skill, va valutato con punteggi chiari e descrittori concreti. Ad esempio, la competenza tecnica può essere valutata da 1 a 5 con esempi specifici per ogni livello;
  • documentare feedback e decisioni: registrare osservazioni e valutazioni consente di confrontare le opinioni in modo oggettivo e riduce discrezionalità e arbitrarietà.
• Dopo i colloqui:
  • confrontare le valutazioni in modo strutturato: alcune riunioni brevi tra recruiter e manager aiutano a chiarire differenze di punteggio e motivazioni. Questo passaggio è fondamentale per ridurre il rischio di mismatch tra le aspettative del manager e i criteri utilizzati dal team HR, perché consente di discutere in modo trasparente le motivazioni dietro ogni valutazione;
  • prendere decisioni basate su dati e competenze osservabili: per evitare disallineamenti nelle decisioni finali, è importante che recruiter e manager si basino su evidenze concrete emerse durante le interviste, come esempi di esperienze professionali o risultati misurabili; 
  • analizzare il processo per migliorarlo nelle assunzioni future: una revisione finale del processo di selezione aiuta HR e hiring manager a individuare eventuali punti di disallineamento emersi durante la ricerca. Valutare quali criteri hanno predetto meglio il successo dei candidati permette di aggiornare scorecard, domande di intervista e requisiti per le ricerche successive. Ad esempio, se i candidati con esperienze internazionali dimostrano migliori performance, questo criterio può essere incluso nelle ricerche successive.

Conclusione

Il disallineamento tra HR e hiring manager è uno dei problemi più diffusi nel recruiting contemporaneo. Non nasce da incompetenza o mancanza di impegno, ma da processi poco strutturati e aspettative implicite.

Collaborando in modo chiaro e condividendo obiettivi e strumenti, HR e hiring manager possono prendere decisioni più oggettive e assicurare che l’azienda attragga e scelga i candidati migliori. E un allineamento chiaro e costante tra recruiter e manager trasforma il processo di selezione in un percorso efficiente, trasparente e realmente orientato ai risultati.